作 為中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材”）水泥業務板塊中產能規模最大、企業構成最多、跨越區域最廣的超大型水泥企業，南方水泥有限公司（以下簡稱 “南方水泥”）的構建，是中國建材轉變發展方式、促進產業結構調整，以大水泥區域化戰略驅動發展的成功典范。南方水泥組建三年多來，在社會各界期待與關注 的目光中，在機會與挑戰共存的現實下，通過聯合重組，實現企業成長方式的轉變，引導水泥集中度產業迅速提高；通過優化布局，推動區域市場由惡性競爭到的適 度競爭的轉變；通過管理整合，實現經營業績穩步提升；通過科技創新，帶動產業升級，實現節能減排和可持續發展。南方水泥通過戰略創新、體制創新、文化創 新、管理創新，演繹了一個在充分競爭領域中的央企抓住行業結構調整機遇、發揮自身優勢，用市場方式和管理機制在多贏和共贏的基礎上做大做強的傳奇的成長故 事。

　　聯合重組：走先人沒有走過的路

　　南方水泥是在中國水泥工業面臨轉型升級的重要關頭開始創建的。

　　進入新世紀以來，作為國民經濟重要的基礎原材料產業，中國水泥工業在為社會經濟發展和國家經濟建設做出巨大貢獻的同時，存在的諸多問題日益突出：行 業生產規模很大，但落后產能仍占較高比例，產業技術結構亟待調整；以浙江為代表的南方部分省市雖完成了技術結構的調整，但由于發展過度，產能嚴重過剩；企 業數量多，集中度不高，市場惡性競爭嚴重，企業經濟效益不佳，部分省區已經陷入全行業虧損的窘境，成為當地政府和行業組織的“沉重包袱”。

　　根據國際水泥工業發展的基本規律和國家產業政策的基本要求，下大氣力開展聯合重組和管理整合，優化市場格局、提升行業價值、引導產業健康發展勢在必行。

　　正是在這樣的行業背景下，剛剛在香港上市不久的中國建材將組建南方水泥作為其下一步發展的重大戰略構想。這是一條前人沒有走過的路，也是世界范圍內沒有前例的超大規模的企業并購重組。

　　有了戰略目標，緊接著中國建材就展示出超強的行動力。而其獨特的重組理念、文化和執行原則得到所在區域各級政府和行業組織的大力支持，受到所在區域 眾多企業的積極響應。南方水泥這個中國建材水泥版圖的新銳力量迅速發展壯大：2007年底并表企業超過30家，2008年底接近80家，2009年達到 120家，2010年已經接近150家，產能由成立時的3000萬噸擴大到超過1.25億噸，創造了全球水泥發展史上的奇跡。

　　管理整合：建立價本利（PCP）新經營模式

　　南方水泥的高速擴張，也帶來了覆蓋區域廣、成員企業多、管理路徑長、技術裝備水平差異大等一系列難題。聯合重組的100多家企業，覆蓋在浙江、上 海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等六省一市。在企業地域范圍、管理基礎、市場分布、企業文化和所有制結構等方面都存在較大差異，增加了集團化管理的難 度。許多企業在原有市場區域存在業務交叉，客戶資源、銷售渠道、營銷策略等方面存在著重疊和沖突，不利于采購、生產和銷售的協同，資源配置、規模優勢、協 同效益沒有得到充分發揮。部分地區已經出現全行業嚴重虧損，如何通過管理和價值鏈整合，全面提升企業的盈利能力和市場競爭能力，成為管理整合的核心議題。

　　為此，中國建材在組建南方水泥之初就提出了“聯合重組、合理布局、管理整合、市場協同、技術進步”二十字方針，強調一手抓聯合重組，一手抓管理整 合。2008年5月15日，中國建材召開管理整合會議，在南方水泥組建八個月后，就將工作重點從聯合重組轉向管理整合。此后，按照 “四個緊抓”，即緊抓管理、緊抓市場、緊抓發展、緊抓文化，南方水泥將原來比較分散、自由的個體化合打造成為團結、協同的整體。

　　通過緊抓管理，南方水泥建立完善管控體系，強化三級管理構架，推進職能建設和制度建設，推動管控體系有效運轉，市場營銷集中、財務管理集中、物資采 購集中、技術管理集中“五集中”得以實現；通過實施成本節約計劃，噸水泥可比可控成本大幅下降，盈利能力顯著增強。通過緊抓市場，南方水泥營銷成本降低、 協同成效顯現、市場影響力和控制力大大提高，經營業績大幅提升。通過緊抓發展，南方水泥為所有的水泥生產線配置了純低溫余熱發電站，對所屬企業開展了節能 技術改造，完善了生產工藝的配套。2010年全年共完成聯合重組項目36個，新建項目27個，新增熟料產能2000萬噸、水泥產能4000萬噸、混凝土產 能150萬立方米，江、浙、滬、湖南和江西區域的市場控制力進一步增強。通過緊抓文化，南方水泥積極踐行中國建材的“創新、績效、和諧、責任”核心價值 觀，凝聚企業、凝聚員工、凝聚創業雄心。

　　在發展實踐中，中國建材創造性地提出“價本利”（PCP）的新經營模式，重視構建合理的價格體系，使水泥這個資源和能源消耗較高的產品，擁有合理的 價值。水泥生產成本多數是剛性的，規模企業技術、產品同質，成本可壓縮空間不大，加上水泥是短腿產品的特質，區域市場空間有限。傳統的“量本利” （VCP）模式是在成本和市場空間有限的條件下，將產能利用率發揮到極致，通過在市場上殺價、壓價，開展低價競爭。在我國大部分區域市場呈現產能過剩的形 勢下，“量本利”（VCP）經營模式既使水泥難以實現應有的價值，也使企業和區域水泥行業喪失了發展力。南方水泥實施市場競爭的藍海戰略，積極實踐“價本 利”（PCP）的新理念，將企業、行業與社會的利益統一在科學發展、可持續發展的高度上。這一企業經營理念帶動了2010年浙江、江蘇、上海等地區域市場 水泥價格的合理回歸、行業整體效益的穩定實現，得到了社會各界的高度肯定。在2010年9月南方水泥發展戰略研討會上，國資委、工信部、浙江省和湖南省等 地方政府、中國建材聯合會、中國水泥協會的領導一致認為，中國建材創新了建材行業的價值模式，是建材工業實施“由大變強、靠新出強”戰略的典范，對推動行 業結構調整與健康發展發揮了重要的引領作用。

　　文化融合：踐行“創新、績效、和諧、責任”核心價值觀

　　在南方水泥成員企業中，從企業所有制的性質來看，有一半以上的企業為民營企業（其中近半數由國有企業改制而來），約四分之一的企業為國有企業，其余 的企業為合資企業；從企業發展的歷史來看，有多半企業僅有不到10年的發展歷史。成員企業歷史、文化的多元化，對南方水泥員工思想統一、戰略實施與目標實 現提出了挑戰。

　　南方水泥從成員企業文化的差異性出發，提煉價值觀的關鍵要素，提煉成員企業共同的文化特征，以“融合”為核心理念，倡導“三寬三力”的文化理念，秉 承“待人寬厚、處事寬容、環境寬松” 的“三寬”原則，在“寬”的同時秉承“寬而有度、和而不同”精神，強調個性與共性的統一，讓每一個成員企業都得到個性的張揚和發揮，并在發展中不斷進行優 勢互補和再造，從而提高企業“向心力、凝聚力和親和力”。

　　南方水泥還把文化認同寫進每一個聯合重組協議，并貫穿于日常管理之中。公司高管以職業經理人的專業態度以身作則、率先垂范。為了南方水泥的發展，為 了企業的技術改造與市場開拓，深入基層、殫精竭慮，實事求是的工作精神與精益求精的工作作風贏得了企業上上下下的極大尊重和普遍認同。不僅如此，南方水泥 還定期開展管理溝通、管理培訓和管理輔導，把溝通、培訓和輔導作為消除誤會、改進工作的重要方式。

　　在管理整合中，南方水泥充分信賴企業的原有管理團隊，在保持管理團隊穩定的同時，又為他們提供了一個更高、更廣闊的事業平臺，讓這些創業者和企業 家，也讓更多的管理和技術骨干看到理想、看到前途，施展他們的才華，成就他們的夢想，讓“三寬”文化滋潤每一位員工和所有成員企業的經營管理者，讓他們從 心底里感受到溫暖和信賴。

　　企業核心價值觀是企業文化的重要組成部分，南方水泥秉承中國建材“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀，追求實現國內領先和國際一流的業績；追求 與自然和諧、與社會和諧、與競爭者和諧、與員工和諧；勇于承擔社會責任。2010年9月，南方水泥以成立三周年為契機，在各區域公司組織了“南方水泥三年 發展回顧展”，增強員工的榮譽感和歸屬感。充分利用區域公司客戶答謝會等機會，大力宣傳中國建材的企業文化，提升公司影響力。此外，在甘肅舟曲泥石流發生 的第一時間發動全體員工向災區捐款83.3萬元，積極履行央企的社會責任。有效的文化融合也為南方水泥的管理整合、持續發展奠定了扎實的基礎。

　　誠如中國建材聯合會會長張人為在南方水泥三周年研討會上所指出的，南方水泥的成功是戰略的成功、創新的成功、文化的成功、央企的成功。所有這些成功歸根結底是中國建材軟實力的成功。

　　未來，南方水泥將在中國建材發展戰略的指引下，朝著成為中國水泥行業規模領先、技術先進、管理優秀、效益一流的專業化水泥公司目標大步邁進。